Die zunehmende Globalisierung, der Fortschritt in den Kommunikationstechnologien und die steigende kulturelle Diversität in den Belegschaften zwingen Unternehmen dazu, immer mehr Arbeitsgruppen über Grenzen hinweg einzusetzen, sei es aus Kostengründen wegen der Nutzung niedriger Lohnkosten im Ausland oder durch die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen in Expertise und Marktzugang. Die Gruppenmitglieder arbeiten entweder face-to-face an einem Standort oder virtuell (per Telefon, E-mail oder Videokonferenzen) über verschiedene Niederlassungen bzw. Partnerunternehmen hinweg und stammen aus unterschiedlichen kulturellen Hintergründen.

Dieser zunehmenden Verbreitung ungeachtet mangelt es den EntscheiderInnen aus den verschiedenen Bereichen an ausreichenden Kenntnissen über die Prozesse innerhalb dieser Teams, z.B.  hinsichtlich Kommunikation, Teamentwicklung und Führung, sowie über deren Effektivität. So ist etwa ungeklärt, ob multikulturelle Teams homogeneren Arbeitsgruppen überlegen sind. Und welchen spezifischen Herausforderungen haben sich virtuelle Teams zu stellen? Denn die multikulturelle und virtuelle Zusammensetzung bewirkt Veränderungen in der Arbeitsweise: Durch die interkulturelle und virtuelle Kooperation können einerseits Synergien entstehen, welche die Gruppeneffektivität steigern, aber andererseits auch interkulturelle Konflikte, die das Gegenteil hervorrufen.

Interkulturelle und virtuelle Konflikte und Synergien

Diesen Erkenntnislücken geht das Buch von Petra Köppel nach: In einer umfassenden Literaturrecherche wurden die vorhanden, aber meist fragmentarischen Erkenntnisse aus Wissenschaft und Praxis aufgearbeitet und in einem problemorientierten und interdisziplinären Ansatz kombiniert, der in einer empirischen Studie in realen Arbeitsgruppen in Unternehmen überprüft wurde. Als Ergebnis entstand das MIPO-Modell (multikulturelle Input-Prozess-Output-Modell), das Voraussetzungen, Prozesse und Ergebnisse von multikulturellen Teams in ihrer Wechselwirkung darlegt. Es gibt sowohl Auskunft über face-to-face Teams als auch die besonderen Phänomene in virtuellen Teams.

Als interkulturelle Synergie ist an erster Stelle ein größerer Ressourcenpool (Erfahrungen, Hintergründe, Arbeitsweisen etc.) zu beobachten, der durch Austausch und gegenseitiger Befruchtung zu erhöhter Kreativität im Team führt – konstruktive Diskussion und Einbeziehung aller Stimmen vorausgesetzt. Gemeinsames Arbeiten, gelungene Kommunikation und ausreichende Reflexion führen zu interkulturellem Lernen, d.h. die Beteiligten erwerben Kompetenz im erfolgreichen Umgang mit unterschiedlichen Kulturen am Arbeitsplatz. Diese zwei Synergieformen erhöhen die Gruppenleistung und zeichnen sehr erfolgreiche multikulturelle Teams aus. Bei den weniger erfolgreichen kommt es immerhin zu Arbeitsteilung nach kulturspezifischen Stärken sowie einer Erhöhung der Kundenorientierung durch den serviceorientierten Einsatz von MitarbeiterInnen je nach ihrem kulturellen Hintergrund.

Auch wenn ignoriert und häufig negiert, führt Ethnozentrismus zu einer Aufspaltung der Gesamtgruppe in die kulturellen Subgruppen, die untereinander weniger kommunizieren und weniger zusammenarbeiten, was sich in der Teamleistung negativ niederschlägt. Interkulturelle Missverständnisse erschweren darüber hinaus die Kommunikation, da Erwartungen und Selbstverständlichkeiten verletzt und erst in einem gemeinsamen, aufwändigen Prozess ausgehandelt werden müssen; einige Teams scheitern häufig daran. Durch die regelmäßig negative Bewertung des Anderen (sei es der anderskulturelle Kollege oder dessen andersartige Arbeitsweise) im ethnozentrischen Sinne driften ineffektive Teams, in denen zu wenig interkulturell kompetente KollegInnen zusammen arbeiten müssen, auseinander.

Virtuell gesehen hoffen Unternehmen durch den Einsatz von Fachkräften in lohnkostengünstigeren Ländern vor allem auf Kostenersparnisse, die allerdings durch den nötigen persönlichen Kontakt in Form von Dienstreisen sowie erschwerter Aufgabenerfüllung und ineffektiver Zusammenarbeit wieder aufgefressen werden. Zudem wird bei der Bildung solcher Teams übersehen, dass durch den Mangel an physischer Präsenz kein Vertrauen zwischen den TeammitarbeiterInnen und kein ausreichendes Maß an Teamgefühl aufgebaut werden können, was die Kooperation schwerwiegend beeinträchtigt. Ebenso funktioniert die traditionelle Führung über Anweisung und Kontrolle nicht mehr, was Führungskräfte bei der Bewältigung der genannten Probleme in erhebliche Schwierigkeiten bringt. Allerdings sind als virtuelle Synergie und tatsächlicher Vorteil für die Bewältigung der Gruppenaufgabe der Zugriff auf global verteilte ExpertInnen sowie die lokale Präsenz und Kundennähe zu werten.

Die Überlegenheit der multikulturellen Teams

Wenn man nun multikulturelle eher homogenen Arbeitsgruppen gegenüber stellt, ist als zentrale Erkenntnis herauszugreifen, dass zwar interkulturelle Konflikte in jeder multikulturellen Arbeitsgruppe auftreten und insbesondere zu Beginn Effektivitätseinbußen mit sich bringen. Entscheidender ist jedoch, dass bei bewusster Gestaltung und ausreichend interkultureller Kompetenz der Beteiligten interkulturelle Synergien dafür sorgen, dass ein multikulturelles Team nach der Überwindung der storming-Phase, der Phase des Zusammenwachsens, die Leistungen eines homogenen Teams übertrifft. Leider ist jedoch auch zu erkennen, dass bei virtuellen Teams die virtuellen Konflikte jegliche Synergien überlagern, womit virtuelle Teams zum aktuellen Stand als äußerst ineffektiv zu bezeichnen sind.

Bei der zukünftigen Bildung und Führung von multikulturellen Teams ist daher insbesondere auf die interkulturelle Auswahl, Qualifikation und Anleitung der Mitglieder und insbesondere der GruppenleiterInnen zu achten, sowie Teamprozesse so zu gestalten, dass kulturelle Vielfalt als Ressource wertgeschätzt und eingesetzt werden kann. Bei virtuellen Teams empfiehlt sich die Implementation eines selbststeuernden Führungsstils. Dieser weist dem Teamleiter die Koordination und Kommunikation zu und überträgt die Führungskompetenz vom Teamleiter auf eine eigenverantwortliche Ausführung der Aufgaben durch die Teammitglieder selbst. Ausreichende Plattformen zum persönlichen Kennenlernen und zur Teamentwicklung sind bei interdependenten Aufgaben extrem zu forcieren und bereits bei der Teambildung ins Kostenkalkül einzubeziehen.

Kritische Schlussbemerkungen

Das Buch von Petra Köppel zeichnet sich dadurch aus, dass es erstmalig interkulturelle Synergien stichhaltig nachweist - diese wurden bisher in Beratung und Praxis freimütig angenommen, ohne dass die Wirkung belegt hätte werden können. Was jedoch schwerer wiegt, ist dass virtuelle Teams eingesetzt werden, ohne dass die Entscheidungsträger und Beteiligten wirklich wissen, was sie tun. So scheitern viele Projekte bzw. rufen jetzt die Teamverantwortlichen nach Hinweisen und Ratschlägen.

Diesen Umständen wird das Buch von Petra Köppel gerecht: Es zeichnet den Verantwortlichen für multikulturelle und virtuelle Teams ein realistisches Bild und rückt Hoffnungen gerade. Durch das Aufzeigen der vielfältigen möglichen Einflussfaktoren liefert das MIPO-Modell ein Analyseinstrument und spezifiziert Ansatzpunkte für die Bildung, Führung und Unterstützung dieser besonderen Arbeitsgruppen: So ist auf die Besetzung durch interkulturell kompetente MitarbeiterInnen zu achten, insbesondere bei der Position des Teamleads sowie deren interkulturelle Begleitung beispielsweise durch einen Coach; auch die Bereitstellung informeller Kommunikationsmöglichkeiten und expliziter Teambildungsmaßnahmen bei virtuellen Teams sind zwei erfolgversprechende Maßnahmen.

Darüber hinaus führt das MIPO-Modell erstmalig alle beteiligten Faktoren zusammen und gibt damit ein komplexes und zugleich realistisches Bild der interkulturellen Zusammenarbeit wieder, die in vielen Standardwerken häufig allzu vereinfachend mit Hilfe einiger weniger Variablen versucht wird zu erklären.

Deutsche Unternehmen haben, wie jüngst eine Studie der Bertelsmann Stiftung anschaulich nachwies, im internationalen Vergleich noch Defizite, was einen pragmatischen und wertschätzenden Umgang mit der zunehmenden gesellschaftlichen cultural diversity im Bereich der Arbeitswelt angeht. Vor dem Hintergrund der Internationalisierung der Wirtschaft und der Arbeitsmärkte, dem europäischen Integrationsprozess, dem demographischen Wandel und der damit verbundenen wachsenden gesellschaftlichen Vielfalt ist eine breite interkulturelle Öffnung von (deutschen) Unternehmen auch aus ökonomischen Gründen zunehmend sinnvoll und geboten. Hier kann das Buch von Petra Köppel wertvolle Hinweise zum konstruktiven und produktiven optimalen Einsatz von multikulturellen Teams in einem immer stärker international verflochtenen und multikulturellen Umfeld geben.

Andreas Merx ist Politologe und Diversityexperte.

Petra Köppel: Konflikte und Synergien in multikulturellen Teams. Virtuelle und face-to-face-Kooperation, DUV: Wiesbaden 2007, 355 Seiten, ISBN 978-3-8350-0873-1

Mai 2008