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DOSSIER: Managing Diversity - Alle Chancen genutzt?
Von Katrin Hansen
Diversity kann als Chance oder aber als Gefahr interpretiert werden. Positiv belegt ist Diversity im Sinne von Facettenreichtum zu verstehen. Eher negativ mutet ein hierarchisch geprägtes Diversity-Verständnis an, in dem Außenseitertum als Anderssein im defizitären Sinne empfunden wird. Möglich ist auch eine Deutung von Unterschiedlichkeit im Sinne einer Nichtangepasstheit oder auch einer Nichtanpassbarkeit. Welches Diversity-Verständnis in einer Organisation vorherrscht, ist nicht zuletzt auf organisationsinterne Definitionsmacht zurückzuführen. Die negative Deutung von Diversity wird in homogenen Organisationen oder in solchen, in denen congruent embeddedness vorliegt, also eine hierarchische Abbildung der Identitätsgruppen, wahrscheinlicher sein als in „inkongruenten“ Organisationen, die sich der Komplexität von Diversity bereits geöffnet haben.[1] Merkmale wie Gender, Rasse, Nationalität, Alter, und Klassen- bzw. Schicht-Zugehörigkeit haben spezifische kulturelle Bedeutungen[2] und markieren faultlines (Bruchstellen)[3] innerhalb von Arbeitsgruppen, die deren Zusammenhalt und den Arbeitserfolg ernsthaft gefährden.[4] Denn sie sind mit salient social identities verknüpft und werden zur sozialen Kategorisierung von Individuen herangezogen. Diese Kategorisierung und ihre Interpretation durch die kategorisierten AkteurInnen beeinflusst unter anderem das von diesen selbst wahrgenommene eigene Image in der Organisation und hat vielfältige Auswirkungen auf ihre Leistungsfähigkeit sowie auf die Beurteilung von deren Leistungen in Abhängigkeit von der Wertschätzung, die die jeweilige soziale Identitätsgruppe in der Gesellschaft und der Organisation genießt.[5] Auch Gebert weist auf ungeplante negative Sekundäreffekte von Diversity hin, die systematisch auftreten und vor allem Kommunikations- und Kooperationsbarrieren betreffen (2004). Hieraus leitet er, wie auch schon andere Autoren [6], die Notwendigkeit eines gezielten Diversity Managements ab. Inwieweit es Organisationen gelingen kann, negative Effekte von Diversity zu reduzieren, wird nicht zuletzt durch die Paradigmen bestimmt, innerhalb derer die Organisation agiert. Die unterschiedliche Haltung von Organisationen zu Diversity lässt sich nach Thomas und Ely [7] in drei Ansätzen des Diversity Managements strukturieren, deren Charakteristika und spezifische Gefahren nun kurz dargelegt werden sollen. Fairness und Antidiskriminierung Motivierend wirken in diesem Ansatz gesetzliche Rahmenbedingungen und gesellschaftliche Forderungen, denen die Organisationen aus ethischen oder strategischen Gründen folgen. Angehörige rassischer oder kultureller Minderheiten und Frauen im Unternehmen sind z.B. in Höhe einer politisch korrekten Quote repräsentiert oder in bestimmten Bereichen zugelassen. Doch sie sind nicht wirklich integriert. Die bekannte „gläserne Decke“ ist ein ebenso bekannter Effekt wie der starke Assimilationsdruck, der auf Personen in Minderheitspositionen ausgeübt wird, solange das Unternehmen im Rahmen des Fairness and Discrimination-Ansatzes agiert. Das Unternehmen öffnet sich neuen Denk- und Handlungsweisen nicht wirklich, verliert Potenzialträgerinnen bzw. -träger und vergibt damit wertvolle Lernchancen. Dennoch ist als positiver Effekt festzuhalten, dass Minoritäten auf interne Positionen zugelassen werden, vorzeigbare Programme etabliert werden und ein „politisch korrekter“ Ton herrscht. Dies kann ein erster Schritt sein, ist aber nicht befriedigend. Denn Wertschätzung von Diversity wird nicht wirklich in den Organisationszielen verankert und kann auch kein Bestandteil der Organisationskultur werden. Daher ist immer wieder mit aufbrechenden Widerständen von Seiten der Mitglieder der dominanten Gruppen zu rechnen. Dies belegt z.B. die Forschung von Chatman und O’Reilly (2004), die feststellen, dass männliche Fachkräfte eine Tendenz zur (Wieder-)Herstellung von männlich dominierten Strukturen in den Unternehmen aufweisen: „Men were more eager to remain members of homogeneous or male-dominated groups and also most eager to leave balanced and female-dominated groups – that is, they were more eager to leave their work groups as the proportions of women in their groups increased”.[8] Die Verschleierung von Machtverhältnissen in diesem Ansatz und die dort häufig anzutreffende colour-blind ideology [9] führen dazu, dass den Mitgliedern der Minoritäten-Gruppe zweideutige Signale übermittelt werden, in denen diese Zugehörigkeit einerseits als unproblematisch dargestellt wird, andererseits aber mehr oder weniger subtil Anpassungsleistungen gefordert werden. Marktzugang Die Leitidee ist, den Kundenkreis im Mitarbeiterkreis zu spiegeln. Es wird erwartet, dass dieser Mitarbeiterkreis auf Basis des „Fits” geeignete Ideen entwickeln wird, um den Markt zu öffnen und erfolgreich zu bearbeiten bzw. wird angenommen, dass soziale Nähe im Kundenkontakt ein Erfolgsfaktor ist. Problematisch an diesem Ansatz ist, dass er zur Stereotypisierung einlädt, da Mitarbeitende auf ihre Zugehörigkeit zu einer bestimmten sozialen Gruppe reduziert und „gruppentypische” Einstellungen und Verhaltensweisen erwartet bzw. gefordert werden. Der Wert „diverser“ Mitarbeitender für das Unternehmen liegt hier in erster Linie in ihrer Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe, die damit nach wie vor dominantes Merkmal bleibt. Mitarbeitende aus Minoritäten sind nicht wirklich akzeptiert, sondern werden in diesem Ansatz lediglich funktionalisiert. Gleichzeitig wird ihnen die Verantwortung für die Bedürfnisbefriedigung der Kunden, deren Gruppe sie zugeordnet werden, einseitig zugeschoben, oder sie werden für bestimmte wünschenswerte Effekte innerhalb der Organisation verantwortlich gemacht. Wie sie damit umgehen, bleibt ihnen selbst überlassen. Die Organisation kann sich ihrer Verantwortung entziehen und lernt auch nur bedingt. Die nachhaltige Tragfähigkeit dieses Konzeptes ist somit in Zweifel zu ziehen. Dennoch ist auch hier als Positivum festzuhalten, dass Minoritäten in einem größeren Umfang zu attraktiven Positionen zugelassen werden, als es in Unternehmen der Fall ist, die Diversity gar nicht zu ihrem Thema gemacht haben. Auf der anderen Seite entgehen diese Positionen der dominanten Gruppe, woraus sich Widerstände ergeben können, die vor allem dann die Umsetzung aber auch das Konzept des Diversity Managements gefährden können, wenn die zuvor erwarteten, positiven Effekte nicht oder in geringerem Maße realisiert werden. Boone et al. (2004) zeigen, dass in den Niederlanden zuvor divers zusammengesetzte Top Management-Teams „die Reihen schließen“, wenn die Unternehmensumwelt komplexer wird und der Druck auf das Unternehmen steigt. Wenn diesen Teams die Möglichkeit dazu gegeben wird, nimmt die Ähnlichkeitsselektion zu und „nicht-ähnliche“ Manager verlassen das Team. Lernen und Effektivität In diesem Ansatz, erhält jede Person die Chance, „sich selbst auszudrücken, also zu zeigen, in welcher Weise sie von dem kategorialen Mittelwert des Stereotyps („typisch Mann, typisch Amerikaner, typisch Schwarzer“ usw.) abweicht“.[10] Alle Organisationsmitglieder sind in diesem Ansatz gefordert, sich umfassend zu äußern, die Rahmenbedingungen („social constraints“[11]) kritisch zu reflektieren und zu gestalten, denn nur dann lernt die Organisation ihre Effektivität in einer komplexen Umwelt zu verbessern. Dieser Ansatz erfordert eine positive Haltung zum notwendig steigenden Ausmaß der Komplexität im Unternehmen, die immer wieder hergestellt werden muss: „Der Hebel zum Unterlaufen negativer Stereotypisierungen auf der Basis von diversity liegt damit letztlich in der Entwicklung der Norm ‚diversity ist erwünscht’. Kann man in einem Team diese Norm freisetzen, so erweist sich demographische Diversity im Prinzip als ein Gewinn“.[12] Diese Haltung aufrechtzuerhalten verlangt einen fruchtbaren Umgang mit Spannungen, die aus der Diversity von Einstellungen, Erfahrungen und Handlungen entspringen. Neue Sicht- und Vorgehensweisen nicht nur zuzulassen, sondern Wert zu schätzen, Fähigkeit und Bereitschaft zum Perspektivenwechsel zu realisieren, wird vielen Menschen schwer fallen. So tendieren z.B. Studierende dazu, Diversity-geprägte Situationen zu umgehen, wobei diese soziale Gruppe noch die größte Offenheit erwarten lässt.[13] In Unternehmen, in denen ein Ausweichen nicht oder nur schwer möglich ist, können Spannungen, Konflikte und eine zumindest zeitweise reduzierte Produktivität mit ansteigender Diversity verbunden sein.[14] Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Diversity ohne Diversity Management gefährlich für Organisationen insgesamt und dort insbesondere für die Organisationsmitglieder im Minoritätenstatus sein kann. Als Ressource kann Diversity nur dann wirken, wenn sich die Kultur des Unternehmens grundlegend wandelt, fort von einer monolithischen, geschlossenen Kultur hin zu einer offenen Kultur, die Vielfalt schätzt und daher nicht nur zulässt, sondern sie auch mit strukturellen Maßnahmen als strategische Ressource fördert und pflegt –dies auch über problematische Phasen hinweg. [1] Thomas 1999, vgl. auch Joshi 2006 Literatur
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